Når suksess saboteres innenfra

Av: Vibeke Johansen. Peppermint | organisasjonsutvikling.

Ledere og medarbeidere deltar på dyre kurs, seminarer og investerer i verktøy som skal forenkle prosesser, for deretter å vike unna når de nye verktøyene skal anvendes i praksis.

Det kan fremstå som at noen virksomheter kjøper seg kompetanse, men ikke tåler konsekvensene av den.

Jeg har flere bekjente som elsker jobben sin, de fleste ønsker jo også det. For noen av mine bekjente er arbeidsplassen selve bautaen i livet. De er dyktige, dedikerte, bruker fritiden på å lese seg opp og leverer langt over forventning. Fellesnevneren for dem alle er at de er ressurser virksomheten burde verne om.

Likevel blir de kasteballer i egen virksomhet.

Mine bekjente forteller om de nye skrekkordene; «svenske tilstander» og «amerikanske metoder». Begreper som verken har noe med kriminalitet eller Trump å gjøre, men om målinger og omorganisering utover enhver fatteevne. Lov om mening er med ett pennestrøk tatt bort fra normboka, like enkelt som den ble nedfelt.

Historiene nedenfor handler om når mål om merverdi, innovasjon og vekst ender opp i det helt motsatte og om hvorfor det ofte kan ende sånn. Når man rett og slett tuller med egen suksess.

3 av mine bekjentes betroelser.

Fra frihet under ansvar til smilefjesregime

La oss kalle hen bekjent 1. Hen ledet en avdeling i et nasjonalt selskap. Resultatene var sterke, arbeidsmiljøet godt og sykefraværet lavt. Avdelingen var en yndet arbeidsplass. Alle for en, en for alle. Klassisk «frihet under ansvar» kultur, som fungerte utmerket under hens ledelse. Det skal også nevnes at hen hadde 2 lidenskaper i livet, denne jobben og hunden, men det er en annen historie. Så kom fusjonen. «Svenske tilstander», som hen kalte det. Nye regler. Inn med nye systemer, moderne inn- og utstemplingssytem og nye rapporteringskrav.

Medarbeidersamtaler ble byttet ut med ukentlige smilefjesrapporter. Hen ble i forbindelse med omorganiseringen degradert til ny rolle.

Resultatet av endringene endte med at store deler av medarbeiderne valgte å gå. Overgangen til de nye systemene og ny kulturmodell ble for stor. Resultatet endte til slutt med fisjon av hele organisasjonen.

Når det tryggeste valget er å gå bakover

Videre, bekjent 2. Bekjent 2 jobbet i det offentlige helsevesenet. Super dyktig kirurg. For ikke å avsløre hvem hen er vil jeg bare si at hen jobbet på et av Norges største sykehus innenfor sitt felt. Ny kirurgi ble tatt inn. Hen sitt team leverte banebrytende resultater. Alt lå til rette for videre utvikling. Teamet ønsket også å utvikle. Bli bedre. Bli ledene på sitt felt.

Kan det bli bedre? Nei. Det ble det ikke heller. Det ble besluttet at behandlingen ble for dyr. Utstyret var dog allerede kjøpt inn. Kompetansen var også på plass, men beslutningen ble stående. Teamet ble omorganisert tilbake til tidligere roller og metoder. Hen, som var prosjektleder for dette prosjektet skulle derfor tilbake til sin tidligere stilling, en stilling under flere av personene hen nettopp hadde ledet. Det nye utstyret ble omorganisert til korridorpasient. Det endte med at hele "dream team" sluttet, fant nye karriereveier og de banebrytende behandlingene tilnærmet glemt.

Den lojale som blir presset ut

Sist, men ikke minst bekjent 3. Egentlig representerer bekjent 3 en hel drøss bekjente. Trist nok. Hen er også inspirasjonen til at jeg skriver dette. Jeg har nettopp sagt farvel til hen.

Hen arbeidet på team sammen med sin avdelingssjef, de to, jobbet for 5, minst, fikk jeg forståelse av. Kjemien var upåklagelig og de var dyktige. Hen er limet i enhver virksomhet. Arbeidsmoral på topp og leverer hver gang.

Under samtalen i dag sier hen: «Vi har utvidet masse, fått nye eiere og fått sånn amerikanske metoder; du vet sånn skjære alle bort, starte på nytt og effektivisere metoden». Hen uttrykte dette nærmere, så det ikke skulle være noe rom for misforståelser hva hen la i den «amerikanske metoden» metodikken: «Her er det mange overflødige avdelinger og andre som kan gjøre jobben».

Hens ansvarsområder ble fordelt på andre avdelinger.

Hen har gått fra betydningsfull rolle, ned noen etasjer. Hen ble omplassert i en rolle hen fysisk ikke kan utføre. Sjefen, hen refererte til, sammen med en del andre, sa dog opp frivillig samme dag beskjeden om de nye rollefordelingene ble utdelt. Ved utvidelsen mistet virksomheten mye av grunnlaget for suksessen. Viktig kunnskap, rutiner og stabilitet gikk ut døren den dagen. Kanskje aller mest, den glade trygge kulturen.

Hvorfor skjer dette?

Det er lett å tro at metodene som anvendes i mine bekjentes betroelser handler om økonomi, effektivisering og strategi, men i samtaler med både ledere og medarbeidere, går det igjen noen mønstre: Frykt for å miste kontroll. Dyktige medarbeidere som utfordrer status quo. Mangel på innsikt. Mangel på forståelse av allerede skapt suksess. Tillit blir byttet ut med målinger, skjemaer og forringet fortrolighet. Medarbeidere som føler seg som brikker, og ikke en ressurs.

Det er et paradoks, virksomheter som sier de vil ha innovasjon, engasjement og kompetanse, men når de får det, blir det for uforutsigbart, for sterkt og for krevende å lede.

Det handler plutselig ikke lenger om god stemning og vilje til å være gode, men om selvsabotasje og forenklede løsninger.

Når suksess saboteres innenfra, skjer det sjelden med vilje. Det skjer når strukturer, prosesser og tempo får mer oppmerksomhet enn innsikt, forståelse og et godt fundament for medarbeidere til å skape.

Veien videre handler ikke alltid om flere tiltak, men om å se hva som allerede fungerer og bygge videre på det. God ledelse er evnen til å forstå egen suksess, og å verne om den.

Veien for å bygge et godt rustet team handler om forståelse av det man driver med. Forståelse, innsikt, kunnskap og få det beste ut av sine medarbeidere. Intet mer - intet mindre.

Litt ekstra:

Hvordan hennene har det i dag.

Hen 1: Hen 1 fikk tilbake lederrollen sin da virksomheten fisjonerte og fikk ny ledelse. Selskapet er i dag på børs. Hen sin lidenskap er fortsatt jobben og hunden.

Hen 2: Hen 2 startet egen virksomhet, som ikke overraskende er en suksess. Hen sitt nye motto er «det er bedre å være konge i et lite rike, enn slave i et stort». Tankene mine svevde raskt etter møtet til min syke far på sykehjem, what if..

Hen 3: Hen 3, som var årsaken til at jeg skrev dette etter samtale i dag, vant tidligere i år medalje i NM i sin sportsgren. Hen håper fortsatt at arbeidsgiver skal leve opp til de verdiene de selv lærer bort..